SLP創業課程(三) 2-1 Business Model Canvas
這一堂課是目前 SLP 以來收穫最豐富的一堂課，趁記憶猶新趕快把筆記整理起來。
Business Model Canvas (BMC) 是透過 9 個區塊組成，全面解析一間企業的商業模式，透過這項工具我們可以更清楚且具體地規劃、溝通、分析商業模式，這個原本有些模糊的概念。所以與其說是工具，我自己覺得它更像商業模式的語言，像程式語言那樣，它有自己的架構、邏輯和語法，透過這個共通的語法，不同背景、不同產業領域的人就能夠快速瞭解對方的想法，並進行良好的溝通。
BMC 有三個特點：
1. 快速
比起原始厚厚的商業計畫書，一頁式的 BMC 寫起來輕鬆快速，並且能夠快速地讓對方瞭解，大幅增進溝通的效率。
一開始寫 BMC 時不宜花太久的時間，大概 15 ~ 20 分鐘，花太久的時間表示還有些想法尚未釐清，因為 BMC 的功用像是快照 (Snapshot)，幫助把目前的事業構想呈現出來，做全面性的檢視，所以不要被那些尚未釐清的想法卡住了。
實務應用時， BMC 應該定期重寫，因為商業模式會隨時間不斷改變、調整，特別是對新創來說改變更是迅速，所以建議規劃至少每月重寫一次 BMC，確保商業計畫以因應新的資訊或環境快速地調整。
所以，撰寫 BMC 時有幾項原則可以掌握：
a. 講重點
BMC 是從巨觀的角度，綜覽整個商業模式，所以各區塊的內容不要寫的太細，執行層面的策略省略不寫，用詞盡量精簡成一句標題。
b. 不硬填
寫 BMC 是為了呈現當前商業模式現狀的全貌，而新創初期商業模式可能還不完整，所以部分區塊內容 (如KR、KP) 如果一時想不到空白也沒有關係。因為 BMC 是設計給處於不同成長階段企業皆適用的工具，所以某些區塊對於新創公司現階段而言，或許還並不是那麼重要。
c. 照順序
寫 BMC 是有順序的，這個順序也是商業思考的邏輯，所以建議照著順序填寫及閱讀。
2. 結構
就像身體是由骨骼肌肉、免疫、心血管等不同的系統所組成，BMC 也在描述商業模式時，將商業模式分成九塊不同但互相影響的區塊，這樣子的方式能確保我們更有系統、周全地的思考商業模式，避免因為只專注於某些面向，而忽略的其他部分的影響。
3. 圖像化
文字是線性的描述，而圖像擴展成平面，透過 BMC 區塊的排列，能夠更直覺地理解商業模式中各面相間的互動關係，在實務上能幫助我們執行更有邏輯的決策，並將焦點全部集中在獨特價值主張上 (Unique Value Proposition)。
開始填寫 BMC
1. Customer Segments (CS)
第一步是定義誰是我的客戶。填寫 CS 常見的問題是客戶群太大，例如所有聽音樂的人，難道所有聽音樂的人都有同樣困擾的問題嗎？若是 CS 範圍寫得太大，就建議進行分眾，依照不同的問題來區分不同的顧客族群。
另外，如果消費者包含了付錢的顧客及沒付錢但使用的用戶，也要將他們分開填寫，並且後續 VP、通路、CR 三個欄位也要對應 CS 分開填寫。
建議填寫的方法：顧客描述包含什麼人？在什麼情境下？做什麼事？以及在哪裡？不一定要包含上述所有的元素，但描述的越完整，顧客的輪廓就越清晰而具體。
2. Value Propositions (VP)
再來是宣告我的價值主張是什麼。價值主張其實是從前面 CS 背後隱藏的深層【問題】延伸而來。填寫 VP 最常犯的錯是填寫成解決方案，也就是填寫成提供的商品。
從 CS 到 VP 其實隱含了一條很重要的商業脈絡：
首先從特定的一群人開始，他們都有一個共同的問題，而這個問題背後潛藏著很深層的原因，這個原因導致他們有這個問題，而深層原因的反面就是價值主張，例如深層原因是沒安全感，那價值主張就是安心，原因是懶，價值主張就是輕鬆。最後，實踐其價值主張的方法，才是解決方案，也就是商品。
所以價值主張是一個比較抽象的概念，或者是這群消費者在衡量比較不同的商品時，隱藏在心中那把尺，當他們認為此商品在這把尺中得到比較高的分數時，就比較容易受到這群消費者的青睞。
這同時也回答到了填寫 VP 時另一個常見的錯誤 - 太多，若是有太多的價值主張，一來是焦點分散等同沒有主張，二來是達到某一個價值主張的頂點都不容易，更何況是達到所有的價值主張的第一名。例如這世界上應該很難有比小巷口魯肉飯便宜、比泡麵快速、比高級餐廳還好吃、比吃到飽份量還多的餐廳。
因此，在思考價值主張時，應從 CS 觀點出發，找到能對應他們深層需求的核心價值。
建議填寫時的方法：問，透過實際訪談去了解這群顧客，因為答案都在他們身上，但不是直接問他們，因為他們自己也不知道，而是透過一些訪談技巧去挖掘出來，例如「問五個為什麼」找出真正的核心問題。另外，一般來說常見的價值主張不外乎多、快、省、好這四個方向。
3. Channels
填寫通路欄位時常犯的錯誤是：僅僅描述商品販售給消費者時，流通的通路而已。通路應包含了消費歷程中 5 的步驟裡面的所有通路，也就是透過什麼管道使消費者認識產品、評估產品、購買、傳遞價值主張及售後服務與維持關係。
但是對新創來說，首先最重要的是釐清傳遞價值的通路，再來是販售的通路，最後才是其他的部分。
4. Customer Relationships (CR)
顧客關係也跟通路欄位同樣，應該包含消費歷程中每一個環節的顧客關係。此外，對關係的描述可以採用互動的方向、互動的方式、互動的態度，這三個不同的方向來描述。
互動方向：單向、雙向、單邊 or 雙邊
互動方式：自動、專人、統一、互助 or 自助
互動態度：信任、依賴、狂熱、理性....
5. Revenue Streams (R$)
收入，也就是如何透過販售價值主張給消費者而獲得營收。填寫時可以考慮五個元素：
誰付的錢？
為了什麼而付？
付錢的時機？(固定、不定期、使用前後)
付錢的頻率為何？(單次 or 多次)
收費的金額？
6. Key Resources (KR)
創業時手上多少有些資源，但關鍵資源指的是別人無法立即掌握的資源。所以對大部分的新創來說，是沒有 KR 的，而是要透過下面的 KA 累積取得。常見的 KR 包含像是特別的資產、厲害的人才或個人品牌、獨門的 Know-How 技術及財務 (如龐大的資本)。
7. Key Activities (KA)
對新創來說 KA 沒有別的，就是建 MVP(Minimum Viable Product) 找到 PMF (Product Market Fit)，也就是找出正確、可賴以為生的商業核心。若是在成熟的企業，KA 則聚焦在如何產出具備價值主張的產品/服務，也就是優化現有的商品達到/維持價值主張上的 Top 1 。以白話文說，就是先做對的事情，再把事情做對。
若將 KA 細分，其實大致上就是瞄準前面 6 個區塊中最重要的內容進行調整、優化。
市場/客戶研究、經營
獲取關鍵資源/打造商品/製造產品
經營通路、維護關係
優化財務
8. Key Partners (KP)
只提供服務/產品給給我，讓我擁有此關鍵資源或執行關鍵活動的合作廠商。
9. Cost Structure (C$)
成本，通常最沒有疑問的地方，就是所有燒錢的項目。
BMC 的缺憾
BMC 雖然是相當好用的商業策畫工具，但對於新創來說，用起來有時候卻不是那麼的順手，原因前面其實有提到，因為 BMC 是設計給所有處於不同階段企業皆適用的工具，所以在基本的商業模式三要素「客戶」、「問題」、「解法」就省略了，而新創在缺乏驗證的情況下，通常都是用假設與猜測的。
另外雖然 BMC 可以在概念上釐清想法，但在新創實際的每日執行中幫助較低，因為新創公司通常資源及時間有限，找出「不做什麼先做什麼」會比「可以做什麼」來的重要得多。
所以後來才又發展出比較適合新創使用的 Lean Canvas，來補足 BMC 比較不足的這一塊。也就是後半部的課程內容，因為寫在一起篇幅太長，所以就拆成兩段吧！
